Секретариат

Но самое существенное различие между организацион­ными структурами Sony и Samsung Electronics заключается в том, что в Samsung существует так называемый Секретариат.
Сегодня это уже устаревшее название; в 2007 году структура была переименована в Аппарат группового стратегического планирования, однако и в компании, и за ее рамками ее часто называют по-старому. Это штабная организация уровня группы, которая помогает главе совета директоров компа­нии Samsung Group осуществлять надзор над деятельностью отдельных филиалов и дочерних компаний. В сферу ее контроля входят финансы (бухучет), аудит, планирование, связи с общественностью и управление кадрами, в том числе наем и увольнение любого руководителя высшего звена в Samsung Group. Все важные стратегические и инвестиционные реше­ния, даже на уровне дочерних компаний и филиалов, ана­лизируются и одобряются этим аппаратом. Иными словами, все важнейшие решения в Samsung Electronics принимаются главой совета директоров Ли при содействии Секретариата.
 
Заняв в 1998 году свой высокий пост, Ли Кун Хи офици­ально обсудил роль Секретариата. «В прошлом бывший глава совета директоров принимал 80% решений, Секретариат — 10%, и президенты компаний — остальные 10%. Теперь же я собираюсь изменить эту систему — глава совета директоров будет принимать 20% решений, Секретариат — 40%, и президенты компаний — 40%». При таком раскладе полномо­чий официальный генеральный директор Samsung Electronics Юн Чонг Йонг, по сути, таковым не является, поскольку в за­падных фирмах так называют одну из высших руководящих должностей в компании. Он не имеет права подписывать ре­шения о крупных капиталовложениях, не может нанимать
или увольнять менеджеров высшего звена. В сущности, его было бы точнее назвать главным операционным директором или заместителем директора по производственным вопро­сам, ведь он принимает только 40% решений, касающихся его фирмы, а его работу контролируют глава совета директоров Ли и Секретариат. Иначе говоря, настоящим генеральным
директором Samsung Electronics является Ли Кун Хи, а Юн занимается только повседневными вопросами управления фирмой и является ее официальным представителем.
Секретариат управляет группой (корпорацией) в целом и определяет стратегию ее будущего развития, в том числе решает вопросы новых направлений бизнеса и выхода из су­ществующих сфер деятельности. Хотя основанная на GBM бизнес-структура Samsung Electronics состоит из компаний, которыми управляют независимо, финансовый департа­мент фирмы и финансовая команда Секретариата имеют полномочия ежедневно отслеживать их эффективность, по сути, в режиме реального времени. Samsung одной из первых в мире вложила немалые средства в информацион­ные системы, в частности в систему планирования бизнес-
ресурсов, что позволяет ей буквально поминутно кон­тролировать деятельность каждой своей бизнес-единицы в любой точке земного шара. Менеджеры, стоящие во гла­ве GBM, возможно, и обладают реальной властью и правом самостоятельно принимать многие важные решения, но не могут расслабиться ни на секунду, поскольку знают, что за ними постоянно и пристально наблюдают.
Одна из характерных особенностей организационной структуры Samsung Electronics заключается втом, что функцию управления персоналом здесь выполняет, скорее, главный финансовый директор, нежели генеральный. Официально он подотчетен Юн Чонг Йонгу, а иногда получает приказы
от него, но только по очень ограниченному кругу бизнес-вопросов. Например, когда Samsung Electronics необхо­димо принять решение относительно крупной инвестиции, соответствующая бизнес-единица составляет предложение, которое поступает на одобрение в финансовый департамент Samsung Electronics. После того как главный финансовый директор Samsung Чой До Сеок представит это предложение ми­стеру Юну, его передают финансовой группе Секретариата, на одобрение главы этого аппарата Ли Хак Су. Санкция Секретариата означает, что данный проект одобрен главой Samsung Group. Точно так же Юн Чонг Йонг может назначить или отстранить от занимаемой должности менеджера выс­шего уровня, но последнее слово будет за главой совета ди­ректоров Samsung Group господином Ли Кун Хи. На рисунке представлена схематическая картина организационной куль­туры — реальная, а не официальная.

Samsung Electronics и другие дочерние компании Samsung Group научились совместно пользоваться ресурсами и до­стигли эффекта синергии именно благодаря вмешательству Секретариата в их деятельность. Когда компании требует­ся, чтобы ее отделения тесно сотрудничали друг с другом, но между ними возникает конфликт, эта структура вы­ ходит на сцену и осуществляет координацию. И бизнес-
подразделения обязаны принять все ее решения. Это, по сути, служит доказательством того, что создать синергию путем принудительного сотрудничества или приказа дей­ствительно возможно. А вот политика «интегрированной децентрализации» Sony, которая сделала попытку достичь этого эффекта благодаря добровольному «стратегическому
альянсу» между подразделениями, особого успеха не имела.

Структура GBM

В Samsung Electronics создана очень надежная дивизио­нальная бизнес-структура, довольно сильно напоминающая старую «структуру бизнес-группы» Sony. Это означает, что компания состоит из бизнес-единиц, которыми практиче­ски независимо управляют их менеджеры. Но в отличие от «структуры отдельных компаний» Sony, бизнес-единицы
Samsung Electronics не имеют своего баланса и не составля­ют собственных отчетов о прибылях и убытках. В Samsung внедрена система глобального бизнес-менедж мента (GBM), согласно которой организация делится на крупные бизнес-подразделения. До 1998 года эти подразделения Samsung
Electronics были сфокусированы в основном на производ­стве и сбыте продукции на отечественном рынке, а научно-исследовательскими и конструкторскими работами и про­дажами за рубежом управляли отдельно.
Когда глава совета директоров Ли Кун Хи инициировал свое Движение нового менеджмента, в Samsung начал прояв­ляться явный акцент на локализацию; была внедрена система региональных штаб-квартир, по всему миру начали строить­ся производственные комплексы. Несколько позднее, осо­знав, что эта система несет в себе ряд серьезных ограничений,
Samsung вернулась к глобальной структуре, которая остается практически неизменной по сегодняшний день.
Структура GBM компании Samsung предполагает органи­зацию фирмы по отдельным продуктам; вся фирма делится на структурные части по крупным направлениям бизнеса. Главы отделений отвечают за производство, сбыт и кадры вверенных им бизнес-единиц. По состоянию на 2006 год в Samsung Electronics насчитывалось пять довольно широких
секторов: цифровых запоминающих устройств Digital Media, телекоммуникаций Telecommunications, цифровой бытовой техники Digital Appliances, полупроводников Semiconductors и LCD . Эти пять секторов объединяли 13 структур GBM — более узко определенных продуктовых линий, таких как компьютеры, мобильные телефоны, цифровые принтеры
и т. д. (рис.). Все GBM базируются в Корее и отвечают за производство и сбыт своих подразделений. Они несут от­ветственность за их рентабельность, определяют их страте­гию, обеспечивают их техническую поддержку, занимаются ценообразованием, контролируют качество продукции на выходе и управляют соответствующими зарубежными филиалами. Такие широкие полномочия позволяют им быстро принимать реш ения и внедрять новые инициативы. Чтобы избежать проблем в связи со столь замкнутой и ограничен­ной ориентацией GBM , в Samsung Electronics создан также ряд групповых организаций, объединяющих несколько на­правлений бизнеса. К ним относится, например, команда
цифровых реш ений, которая разрабатывает цифровые про­дукты с разными функциями и сетевые продукты. Благодаря такой организационной структуре Samsung Electronics способна предложить своим сотрудникам весьма щедрое вознаграждение. Например, люди в этой компании получают премии и бонусы, исходя из показателей финансо­вой деятельности их отделений. Сотрудникам выплачиваются
премии наличными в рамках программы участия в прибылях, согласно которой любая прибыль, превышающая заранее назначенный целевой уровень, распределяется между всеми работниками отделения. Такие выплаты могут составлять до 50% годовой зарплаты работника. В 2006 году средняя премия в фирме составляла 1% годовой зарплаты. Кроме того, в Samsung Electronics предусмотрены поощрительные выпла­ты, размер которых определяется по результату оценки рабо­ты сотрудника его непосредственным начальником, а также его отделения и компании в целом. Эти премии и бонусы порой достигают 300% от тарифной ставки работника за год. Размеры таких поощрительных выплат в разных отделениях могут очень различаться.

Примечательно, что для расчета премий и бонусов для пер­сонала Samsung Electronics использует такие показатели, как EVA, поток наличности и чистая прибыль наакцию, т. е. те же меры, на базе которых оценивает деятельность отдельных компаний. Так что можно сказать, что, пользуясь одинаковы­ми критериями, обе фирмы делают акцент на краткосрочной
эффективности. Однако Samsung Electronics действует так, ру­ководствуясь принципом созданной ею мультидивизиональной структуры, и вознаграждение и материальное поощрение работников по результатам деятельности их отделов и бизнес-подразделений в этом случае вполне оправдано.
Что же касается Sony, то материальные стимулы оказы­вают тут меньшее воздействие, потому что размер бонусов и премий сотрудников не зависит напрямуюот успехов их от­делений; человек может получить невысокую премию, даже если его компания показала за год отличные результаты. А в Samsung Electronics варьирующаяся, нефиксированная часть ежегодной оплаты труда работников за год нередко бывает даже больше фиксированной. С этой точки зрения принци­пы управления этой компанией больше напоминают прин­ципы менеджмента американских фирм, в которых серьез­ные материальные стимулы для персонала — не редкость. А в своей родной Корее, где большинство организаций традиционно ставят принципы равенства выше принципов эффективности труда, Samsung Electronics стоит особняком. Однако на сегодняшний момент никто не может сказать, сумеет ли эта компания, предлагая людям мощные финан­совые стимулы на основе краткосрочной эффективности,
не допустить превращения ее бизнес-единиц в организаци­онный «силос», как это произошло в Sony. При таком раз­витии событий долгосрочные инвестиции неизбежно станут для ее отделений нежелательными, а сотрудничество между ними — менее активным.

Корпоративная культура Samsung Electronics

 
Основывая Samsung Group, Ли Бьюнг Чулл сформулиро­вал три миссии компании: 1) способствовать экономиче­скому развитию нации; 2) действовать, исходя из сообра­жений экономической целесообразности; 3) с уважением относиться к трудовым ресурсам. Все эти миссии в полной
мере отражали экономическую ситуацию в Корее на момент создания Samsung Group, когда в стране не было развитой со­циальной инфраструктуры, а рабочей силы явно не хватало.
В корпоративной культуре Samsung делается явный упор на интеграцию и эффективность благодаря талантливому пер­соналу. Чтобы сократить расходы вследствие проб и ошибок и использовать преимущество опыта и знаний работников, Samsung всегда старалась нанимать только самых компе­тентных сотрудников. Со дня ее основания она накапливала ноу-хау в области повышения эффективности и научилась систематизировать эти знания и быстро распространять их в рамках всей организации.
Будучи дочерней компанией Samsung Group, Samsung Electronics переняла ее корпоративную культуру и методы ме­неджмента. Однако, кроме общих с Samsung Group аспектов культуры, у этой компании был и есть уникальный, характер­ный только для нее аспект: четкая ориентация на исполнение.
Например, свой первый завод по выпуску полупроводников эта фирма построила всего за полгода, хотя стандартом для отрасли считается два-три года. Еще один любопытный при­мер: однажды работники Samsung должны были перевезти в новый цех оборудование для производства полупроводни­ков, и тут оказалось, что хрупкие станки при транспортировке по старой дороге могут пострадать. По указанию руководства новая дорога была проложена за пару часов, а чтобы кладка
быстрее высохла, использовались вентиляторы.
Еще одним важным компонентом корпоративной куль­туры Samsung Group является лояльность с упором на чест­ность и исполнительность. Тут всегда делался акцент на честности и корпоративной этике, исключалось взяточни­чество и стремление к личной наживе и активно реализовывались программы обучения этическим принципам как новичков, так и старых работников. Кроме того, Samsung Group
разработала и внедрила специальную систему предотвра­щения любых неэтичных действий и поступков персонала.
В рамках этой программы за людьми постоянно наблюдают проверяющие, и провинившихся ждет суровое наказание. Сотрудники Samsung Group по праву гордятся чистотой кор­поративной культуры своей фирмы. Тут даже проводятся такие необычные тренинги: разрабатываются разные сценарии случаев взяточничества, и работникам предлагается обсудить их и принять решение по выходу из такой ситуа­ции. Однако понятие неэтичного поведения в этой ком­пании ограничено только внутренним взяточничеством или использованием с целью личной наживы инсайдерской ин­формации. К социальной же ответственности либо к соблю­дению государственных законов отношение здесь совсем иное. Как показал недавний скандал, если взятка, предло­женная политику или госчиновнику, может принести компа­нии выгоду, Samsung даст ее не колеблясь ни секунды.
Приверженность работников Samsung своей фирме стала притчей во языцех; они, словно пчелы, нередко жертвуют своими личными интересами ради процветания своего улья.
Так, когда Комиссия по честной торговле начала расследо­вание с целью выявления в Samsung незаконны х внутренних операций, один из сотрудников уничтожил доказательства, отформатировав жесткий диск своего рабочего компью­тера, хотя и знал, что за это его ждет суровое наказание.
В компании такого рода лояльность и самопожертвование негласно поощряются, даже если это предполагает неэтич­ные и противозаконные действия. Кроме того, работники Samsung Electronics отличаются чрезвычайной дисциплини­рованностью и всегда стараются выполнить поставленные перед ними задачи, какими бы трудными они ни были.
И в то же время сотрудники этой организации неизмен­но испытывают огромное напряжение, а в самой компании имеются немалые внутренние проблемы. Команды внутрен­ней ревизии Samsung Group и Samsung Electronics наделены властью немедленно увольнять любого нарушителя кодекса корпорации. Менеджеры Samsung Electronics страшно боятся
любых финансовых, бухгалтерских и аудиторских проверок, а также проверок кадрового отдела и Секретариата голов­ного офиса Samsung Group. И следует признать, честность и лояльность царят в этой организации в значительной мере именно благодаря этому страху.

Samsung Electronics сохраняет и поддерживает свою орга­низационную структуру и корпоративную культуру, стара­ясь нанимать дисциплинированных и готовых к трудностям работников, способных адаптироваться к условиям работы в компании. Тренинговая программа для новичков продол­жается 27 дней. Она, прежде всего, нацелена на то, чтобы выявить умонастроение человека, его душевное состояние в процессе выполнения им должностных обязанностей. И только после такой проверки, по окончании испытатель­ного срока, работника направляют в то подразделение, в ко­тором он будет работать. Если же выясняется, что кандидат по своим личностным характеристикам не сможет приспо­собиться к организационной культуре Samsung, его просят
уйти. Сотрудников, идущих на повышение, подвергают по­хожей процедуре. И даже тренинги для менеджеров нацеле­ны здесь прежде всего на оценку способности человека быть лояльным к своей компании и его исполнительности, а не каких-то других профессиональных качеств.
Основополагающий принцип Samsung, подчеркивающий первостепенную значимость экономической целесообраз­ности и эффективности, способствовал формированию в компании культуры, ориентированной на результаты. Сотрудники знают, что их компания должна быть лучшей в мире во всех сферах бизнеса, в которых она работает, и по­стоянно ищут пути достижения этой цели. Еще в 1993 году Ли Бьюнг Чулл сказал: «Существует только три способа до­биться успеха в конкурентной борьбе. Первый — выпускать продукты, которые будут дешевле изделий всех ваших кон­курентов; второй — предлагать товары высшего качества при том же ценовом уровне, какой предлагают конкуренты; и третий — при одинаковых прочих условиях раньше всех выходить на рынок». Ценности, которые пропагандировал основатель фирмы, навсегда запечатлелись в умах ее работ­ников, и они неизменно следуют трем заповедям: «мы не
можем проигрывать, мы должны только побеждать», «мы должны выполнять свою работу максимально эффективно» и «мы обязаны выполнить любую поставленную перед нами задачу». Иными словами, в корпоративной культуре Samsung слились воедино предпринимательские идеи и ориентация на высокую эффективность труда ее основателя и «дух ис­полнительности и одержимости», характерный для Кореи на стадии ее современного развития.

Отсутствие контроля со стороны штаб-квартиры

Хотя структурные проблемы и конфликт интересов и мешали Sony достичь эффекта синергии между разрознен­ными отделениями, у нее в распоряжении были разные механизмы, воспользовавшись которыми, она могла бы не дать своим отдельным бизнес-единицам превратиться в организационный «силос». Генеральный директор и пер­сонал корпоративной штаб-квартиры могли затратить спе­циальные усилия для поощрения разных подразделений к совместному использованию ресурсов и сотрудничеству. В большинстве диверсифицированных организаций, имею­щих мультидивизиональную структуру, существует общекорпоративный штат, осуществляющий надзор над дея­тельностью отдельных бизнес-единиц и корректирующий их решения с учетом общекорпоративных интересов.

И все же Идеи мог бы сформировать сильный корпоратив­ный штат, способный убедить отдельные бизнес-единицы Sony совместно использовать имеющиеся ресурсы и сотруд­ничать друг с другом. Идеи описывал роль штаб-квартиры Sony Group как роль «активного инвестора», т. е. главная ее задача, с его точки зрения, заключалась в максимизации акционерной стоимости. Роль же совета директоров, по его
мнению, ограничивалась функцией контроля и надзора.
Иными словами, роль корпоративной штаб-квартиры в Sony сводилась к минимуму; она просто не обладала достаточной властью, чтобы стимулировать сотрудничество и обмен ре­сурсами между отдельными компаниями. Идеи же ввел пре­зидентов компаний в руководящий комитет штаб-квартиры Sony Group, надеясь, что в этом случае они начнут сотрудни­чать друг с другом добровольно. Однако это привело лишь к тому, что роль «активного инвестора» штаб-квартиры Sony Group свелась исключительно к финансовому контролю.
Далее, при штаб-квартире Sony существовал отдел общего планирования, который занимался выработкой общих стра­тегий и определением новых направлений развития бизнеса. Однако это было штабное, вспомогательное подразделение, которое не могло заставить отдельные компании действовать так, как требовалось. В результате реорганизации 2001 года Sony аннулировала «функцию стратегического планирова­ния», существовавшую в рамках этого отдела, что еще боль­ше ослабило ее власть. По словам Идеи, «мы также провели анализ корпоративной организационной структуры, в част­ности традиционной пирамидальной модели, и систем ме­неджмента, в частности тех, которые основаны на командах и контроле. Проводя его, мы решили создать организацион­ную структуру, базирующуюся на сетевом принципе. Если говорить конкретнее, это означает, что, получив значитель­ные полномочия, менеджеры каждого отдельного подраз­деления и каждой компании смогут работать эффективнее и быстрее принимать решения. И в то же время под руководством штаб-квартир Sony Group мы создадим стратегические
альянсы между пятью столпами нашей корпорации и сфор­мулируем интегрированные стратегии в масштабах всей груп­пы, нацеленные на максимизацию стоимости корпорации. Мы назвали эту модель нового менеджмента «интегрированным (децентрализованным) менеджментом».
Руководствуясь этим принципом, чтобы стимулиро­вать добровольное создание стратегических альянсов, Sony основала центр глобального управления Global Hub и штаб-квартиру для компаний, специализирующихся на электрон­ных продуктах, — Electronics HQ. Но, как оказалось, создать сетевую организацию на основе добровольного сотрудниче­ства возможно теоретически, но очень трудно практически.
Как показал пример устройства Cocoon, когда новый продукт разрабатывается на базе «добровольных» альянсов между раз­ными бизнес-единицами, его создание, как правило, затя­гивается. Не способны «добровольные» альянсы и удержать отдельные компании, выпускающие похожие продукты, от конкуренции друг с другом, что также  подтверждается реаль­ным опытом Sony. Более того, вряд ли вообще стоило ожидать от компаний Sony , занимающихся аппаратурой и контентом,
добровольных альянсов, ведь это были, по сути, совершенно независимые организации с абсолютно разными интересами.
Очевидно, что организационная культура и стратегия корпо­ративного уровня Sony резко отличаются от подобных харак­теристик Samsung Electronics , в которой персонал общегруп­пового уровня наделен огромными полномочиями в вопро­сах координации деятельности отдельных бизнес-единиц.
Более того, Нобуюки Идеи практически не тратил вре­мени на координацию отдельных компаний Sony. Судя по всему, у него было слишком много обязанностей как в самой корпорации, так и за ее рамками, чтобы эффективно выпол­нять их все. Он, например, был приглашенным дирек­тором GM Nestle, а также председателем Консультационного комитета по стратегиям в сфере информационных техно­логий при японском правительстве. В качестве всего лишь одного примера стиля лидерства Идеи (а их можно привести множество) вспомним серьезные разногласия руководите­лей Sony по вопросу создания совместно с Samsung Electronics предприятия S-LCD . Чтобы как-то урегулировать этот внутриорганизационный конфликт, вице-президент корпора­ции Кутараги вынужден был попросить Идеи в приказном порядке вызвать всех руководителей высшего звена фирмы на церемонию открытия совместного предприятия, чтобы потом эти люди не думали вставлять палки в колеса новой организации. Короче говоря, достижение консенсуса в Sony было задачей чрезвычайно трудной и требующей огромных затрат времени. А вот в Samsung Electronics никто даже и не подумал бы выразить свое несогласие с проектом, который был проанализирован Секретариатом и одобрен главой со­вета директоров мистером Ли. Получив приказ сверху, все менеджеры этой компании исполняли его беспрекословно.
В 2003 году Sony объявила о плане реструктуризации «Трансформация-60», призванном к 2006 году, т. е. к 60-й годовщине фирмы, повысить ее операционную рента­бельность на 10%. Этот план включал пять основных
целей: 1) сконцентрироваться на стратегических бизнес-направлениях; 2) реструктуризировать производственную деятельность на глобальном уровне; 3) упростить процессы менеджмента, сбыта и маркетинга; 4) реформировать про­цессы конструкторской разработки, управления качеством и закупок; 5) развить и укрепить стратегию сорсинга. В рам­ках этого плана предлагалось также провести сокращение штатов на 20 тысяч человек, а еще раньше, в 1999 году, Sony объявляла о своем намерении сократить число производ­ственных предприятий с 70 до 52. Но ни то, ни другое так и не было сделано. Компания закрыла несколько заводов
и незначительно сократила численность работников, но от­ветственность за полную реализацию этого плана на себя никто не взял. Sony не сумела довести дело реструктуриза­ции до конца — в отличие от Samsung Electronics , которая во время азиатского финансового кризиса сократила на 30% рабочую силу и закрыла 52 продуктовые линии.
В определенной мере проблемы Sony на этом попри­ще были вызваны слишком частыми реорганизациями. Понятно, что время от времени, с учетом изменений на рынке, проводить реорганизацию необходимо, но если такие мероприятия проводятся излишне часто, менедже­ры просто не успевают повышать эффективность работы своих подразделений.
 
Стратегия утрачивает свою четкость и последовательность, быстро ослабевает моральный дух сотрудников. Например, в 1999 году Идеи основал службу Digital Network Service (DNS); эта общекорпоративная штаб­ная организация должна была разработать телевизионную приставку для цифрового телевещания и программное обес­печение для распространения цифрового контента. Но, по­ скольку DNS была штабной организацией, ей приходилось убеждать другие бизнес-подразделения Sony сотрудничать с ней и обеспечивать ей поддержку. Оказавшись в такой сложной ситуации, DNS вскоре была поглощена Broadcasting
Company, выпускавшей и продававшей аппаратуру для теле­вещания, а позднее стала составной частью Communication System Solution Network Company (CSNC). Но уже через пят­надцать месяцев в Sony началась очередная реорганизация, и CSNC была объединена с Broadband Network Center (BNQ в Communication Service Company (CSC). Большинство направлений бизнеса DNS перешли к CSC, а остальные были переданы в ведение BNC. П ервоначальный штат DNS был расформирован по разным подразделениям. Новые менед­жеры, поставленные во главе вновь создаваемых в ходе ре­структуризации организаций, часто прекращали проекты, над которыми работали их предш ественники. Нередко это делалось просто по той причине, что эти проекты не ин­тересовали лично их или они не понимали их ценности. Частые реорганизации вообще ведут к тому, что менеджеры компании выбирают, прежде всего, проекты, обещающие хорошую краткосрочную прибыль, а от долгосрочных инвестиций отказываю тся, поскольку никто из них не может с уверенностью сказать, получит ли их подразделение нуж­ные средства после очередной реорганизации. И про­блемы данного типа были характерны для всей Sony.

Отдельный бизнес, связанный с контентом

Другие направления бизнеса Sony, такие как музыкаль­ный, кинобизнес и финансовые услуги, были организованы как отдельные компании. Акио Морита изначально утверж­дал, что «аппаратное и программное обеспечение —два ко­леса электронного бизнеса», но, как оказалось, достижение эффекта синергии между ними является практически невыполнимой задачей.
Филиалы Sony America Sony Music Entertainment и Sony Pictures Entertainment были независимыми корпорациями.
Штаб-квартира Sony могла контролировать их деятель­ность лишь очень ограничено, и менеджеры Sony, не имев­шие большого опыта в индустрии развлечений, вынуждены были во всем полагаться на местный управленческий персо­нал. Генеральный директор Sony America Мики Шульхоф изо всех сил старался создать синергию между «железом» и «софтом», но его усилия приводили к обратным результатам, особенно когда он пытался вмешиваться в управление от­дельных бизнес-единиц. ВандерДуссен, возглавлявший в те годы электронный бизнес Sony America, рассказывал: «После того как Sony выкупила кинобизнес, Мики постоянно заставлял нас помогать ему, но при этом сам совершенно нам не доверял, и все расходы мы должны были оплачивать из своего кармана. Логично было бы распределять деньги между нами честно, по справедливости, но этого не проис­ходило. Например, однажды мы решили в рекламных целях,
продавая видеомагнитофоны, вложить в нихдиск с фильмом в качестве подарка для покупателей. Warner могла бы пойти на сотрудничество с нами и продать нам свои диски с хоро­шей скидкой. Но Мики настаивал, чтобы мы заплатили за диски по каталогу, да еще и бесплатно выполнили всю вспо­могательную работу. Тогда я сказал ему: «Хорошо, но давай­те сейчас, заранее признаем , что это очень ударит по нашему карману и негативно скажется на прибы ли фирмы». Иными словами, мы хотели открытого признания того факта, что идем на жертву ради успеха компании в целом. Однако пер­вое, что я услышал, придя на работу на следующий день, — это телефонные жалобы Мики генеральному директору Sony Ore на то, что мы отказываемся с ним сотрудничать. И та­кое противостояние, вместо столь необходимого нам всем духа сотрудничества, было постоянным». Судя по всему, эффекта синергии можно было достичь, но для этого сле­довало предложить всем бизнес-подразделениям компании мощные стимулы, a Sony этого не сделала.
В 1991 году внутренний конфликт между направлениями бизнеса, работающими в сфере «софта» и в секторе аппаратно­го обеспечения, стал секретом Полишинеля; сведения о нем появились в широкой прессе. Руководители подразделений, выпускающих аппаратуру, открыто жаловались на то, что раз­работчики программного обеспечения отпугивали сторонних поставщиков контента, без которых невозможно было создать успешный портативный C D -плеер Data Discman. Этот антагонизм стал совершенно явным, когда Sony объявила о соз­дании плеера Walkman с цифровой аудиолентой. Выведя этот продукт на рынок, Sony предложила потребителям цифровые кассеты с музыкой от Sony Music. Фирмы, работающие в ин­дустрии звукозаписи, возражали против выпуска музыкаль­ных файлов в цифровом формате DAT, опасаясь широкого распространения пиратства в отрасли. И Шульхоф, генераль­ный директор Sony Music, поддерживал их в этом вопросе, что, понятно, очень сильно разозлило менеджеров отделений компании, занимавшихся аппаратным обеспечением.

Но и без учета всех этих конкретных, внутренних усло­вий Sony становилось все труднее достичь эффекта синергии между «железом» и контентом — просто потому, что в эру цифровой конвергенции интересы этих двух направлений начинают сильно конфликтовать между собой, чего не на­блюдалось в мире аналоговых технологий. В те времена, когда запись была абсолютно «материальной» (винило­вые пластинки, кассеты или CD), аппаратное и программ­ное обеспечение не пересекались, а дополняли друг друга. После перехода всего мира с винила на CD, Sony решила создать подразделение, которое будет заниматься контен­том. И когда Sony выпустила свой контент на собственных CD, потребители получили отличное качество звука и друж­но покупали ее компакт-диски. Компании, специализирую­щейся на аппаратуре, тоже было выгодно пропагандировать CD, ведь она могла зарабатывать хорошие деньги, выпуская CD и плееры для них. Но после того как обмен аудиофай­лами стал возможен через Интернет, потребители, которые раньше покупали музыкальные CD Sony, начали нелегально и бесплатно скачивать ее файлы из Сети. При этом отделе­ниям —производителям аппаратуры было выгодно помогать им в этом деле, увеличивая тем самым объемы продаж своей продукции. Именно поэтому, когда Sony создала аудиопле­ер Memory Stick Walkman и компьютер VAIO с электронной музыкальной картотекой мультидисковых программ, Sony Music выступила против их вывода на рынок, опасаясь, что несанкционированное скачивание контента для этих циф­ровых аудиоустройств негативно скажется на ее бизнесе. Вот что сказал по этому поводу один из высокопоставленных руководителей Sony: «Бизнес, занимающийся контентом, не всегда является нашим активом; иногда он становится и нашим обязательством, поскольку нам приходится защи­щать его интересы. Мы никогда не поступили бы так, как поступил Стив Джобс с iPod. Мне кажется, он отдал контент слишком дешево». К тому же штаб-квартира Sony, вместо того чтобы заставить Sony Music безоговорочно выполнять свои приказы, продолжала прислушиваться к мнению аме­риканского филиала, даже восстановив над ним контроль
путем увольнения Шульхофа. Этот эпизод еще раз нагляд­но демонстрирует традиционную склонность японских компаний к поиску консенсуса, а не к открытой конфрон­тации, а также стремление Sony убеждать стороны, стимули­руя их к добровольному сотрудничеству, а не вынуждать их
к этому силой.
Отделения Sony, специализирующ иеся на контенте, остались холодны к призывам Нобуюки Идеи идти в ногу с технологическими инновациями в области программного обеспечения и благодаря этому достичь эффекта синергии.

В 2001 году, чтобы все же создать этот эффект, Sony осно­вала Sony Broadband Entertainment, Inc. и начала активно искать пути для использования своих цифровых активов. Компания также предприняла попытку заняться разра­боткой игрового контента в отделении Sony Pictures Digital Entertainment (SPDE). В апреле 2002 года ею был основан
специальный сектор сетевых приложений и ассоциативно­го обслуживания Network Application and Content Service Sector (NACS), президентом которого стал ветеран Sony Pictures Юки Нозое. NACS исследовала области взаимодействия контента с «железом», стараясь создать эффективное про­граммное обеспечение для управления музыкальными фай­лами, подобное iTunes Apple, но из-за частых реорганизаций и оппозиции со стороны музыкального подразделения ее успехи были не слишком велики. В 2004 году Sony основала Connect Company , задача которой заключалась в разработке программ для управления музыкальными файлами и про­даже этих файлов через Интернет. И отделение аппаратно­го обеспечения, и Sony Music назначили своих менеджеров, которые заняли посты со-президентов Connect Company, но
они так и не сумели прийти к согласию ни по одному сколь-нибудь важному вопросу, и созданный в результате Connect Player имел кучу технических дефектов. А когда проект с тре­ском провалился, оба президента ушли из компании.
Некоторые критики вообще сомневаются, что Sony могла создать синергию между такими разными направлениями бизнеса, как электронные устройства и контент. По словам аналитика из Goldman Sachs, «у Sony изначально были две разные ДНК — двух ее основателей, Масару Ибуки и Акио Мориты. Ибука был инженером до мозга костей, ему нра­вилось играть с технологиями. А Морита, хотя тоже имел инженерное образование, был прирожденным предпри­нимателем. Морита происходил из богатой семьи и всегда хотел, по сути, только одного — производить игрушки для взрослых. Этим частично объясняется и то, что со временем
его заинтересовала индустрия развлечений. Когда Ибука из последних сил налаживал бизнес по выпуску телевизоров Trinitron и нес огромные убытки, Морита возводил ново­ модное здание в Гинза — фешенебельном районе Токио.
В определенном смысле, оба они занимались любимым де­лом, и эти ДНК никогда не смешивались. Возможно, идея Мориты о синергии, которая возникнет, как только он объединит два разных направления бизнеса, была слишком наивной и, в сущности, неосуществимой. Я знаю людей, ко­
торые считают такую синергию иллюзорной. Однако iPod Apple наглядно демонстрирует, что эта синергия существует и что ее можно достичь, даже не будучи владельцем всех не­обходимых технологий».

Конфликт между отдельными компаниями

Как уже говорилось, важной тенденцией цифровой рево­люции является конвергенция — явление, при котором про­дукты, ранее использовавшиеся по отдельности, начинают пересекаться друг с другом функционально и, следовательно, конкурировать. В аналоговом мире телевизоры, аудиоустрой­ства и компьютеры были совершенно не зависимой друг от
друга аппаратурой. Но сегодня, когда мир все больше перехо­дит на цифровые технологии, телепрограммы и DVD-фильмы можно смотреть на компьютере, так же как и проигрывать на нем CD-диски. Но хотя этот конфликт характерен для всех производителей электроники, в Sony он проявился особенно жестко, как из-за огромного ассортимента выпускаемых ею продуктов, так и из-за практически полной независимости отдельных компаний, составляющих ее структуру.
Более того, когда десять компаний были сгруппированы в три сетевые, субъекты оценки эффективности резко уве­личились, а взаимосвязь между показателями их деятельно­сти и вознаграждением для персонала стала менее четкой.
Например, цель Ноте Networks заключалась в создании до­машних компьютерных сетей с новой ценностью. Иными словами, в сферу ответственности этого отделения попадали любой продукт или услуга, которые «дети цифровой мечты» использовали в своих гостиных. Неясность и неоднознач­ность этой бизнес-концепции привела к сильной путанице, и разные отделения нередко производили практически оди­
наковые продукты, которые конкурировали друг с другом, «поедая» один одного.
Так, в 2001 году Идеи решил разработать новый телевизор. В рамках Ноте Network Company он создал компанию Network Terminal Solution Company (NTSC). Она разработала новое устройство под названием Cocoon, которое автоматически записывало телепрограммы на жесткий диск. В него входи­
ло два тюнера, благодаря чему пользователь мог смотреть по телевизору одну передачу и одновременно записывать дру­гую. Кроме того, каждое такое устройство было оснащено программой, отслеживавшей модель использования данного телевизора; она анализировала предпочтения телезрителей относительно телепрограмм и автоматически записывала лю­бимые программы. Когда диск заполнялся, новые записи накладывались поверх старых. При разработке этого сложного продукта необходимо было использовать все телевизионные технологии, принадлежащие компании, специализирующей­ся на телеприемниках; все технологии жестких дисков и про­граммного обеспечения, которые принадлежали компании, выпускающей VAIO; и технологии DVD, принадлежащие ви­деобизнесу. Некоторые потребители хотели также сохранять записанные на жесткий диск телепрограммы на DVD, но разработки в этом направлении велись недостаточно активно.
В результате продукт Cocoon был выведен на рынок без функ­ции записи на DVD, и потребители остались к нему равно­душными. Проект провалился потому, что компания, специа­лизирующаяся на видеопродуктах, была сосредоточена на ра­боте над своими новинками, а к разработке DVD для Cocoon, который в случае удачи составил бы конкуренцию ее товарам, отнеслась с прохладцей. Только позднее появилась усо­вершенствованная версия Cocoon (под названием Sugoruku), включавшая функцию записи на DVD, благодаря чему она оказалась гораздо успешнее своей предшественницы.

Однако оснащенное жестким диском и DVD устройство Sugoruku тут же начало конфликтоватьс PSX—устройством-гибридом, объединявшим PlayStation 2 с функцией записи на DVD. Продукт Sugoruku вывела на рынок Ноте Network Company, a PSX был разработкой Broadband Network Company, специализировавшейся на видеоиграх. Поскольку обе но­винки обладали приблизительно одинаковой функцио­нальностью, маркетинговые усилия Sony были абсолютно непонятными и лишь запутывали потребителей. А когда из-за неудовлетворительного сбыта компания снизила цену на PSX, ей пришлось снизить цены и на другие похожие на него продукты, в том числе и на Sugoruku.
Еще один конфликт между бизнес-отделениями Sony вспыхнул в сфере выпуска аудиоплееров. Sony разработала два аудиопродукта — Memory Stick Walkman, портативный аудиоплеер с функцией хранения музыкальных файлов на устройствах флеш-памяти, и компьютер VAIO с электрон­ной музыкальной картотекой мультидисковых программ.
Оба они были созданы разными отделениями Sony в 1999 году, практически одновременно, еще до того, как Apple предложила свой знаменитый iPod. Если бы эти два отделе­ния работали сообща и совместно использовали имеющиеся ресурсы, они наверняка сумели бы создать намного лучший продукт. Но в итоге оба их детища явно не дотягивали до
iPod и особого успеха на рынке не имели.

Спустя несколько лет у Sony появился еще один шанс создать цифровой аудиоплеер. Компания решила объеди­нить усилия с измученной долгами Aiwa и поручила ей раз­ работать новое устройство, способное составить достойную конкуренцию iPod Apple. В 2003 году проектная группа Aiwa
сконструировала оснащенный усилителями плеер, в ко­тором аудиофайлы сохранялись в памяти через USB-порт. В продукте использовались формат сжатия MP3 и USB-порт — оба они являются отраслевыми стандартами. Но отделение Sony Personal Audio Company наотрез отказалось принимать участие в этой разработке, а вместо этого пред­приняло попытку создать свой продукт с использованием собственного формата сжатия ATRAC, оснащенный носите­лем записи ее же разработки — MD. С точки зрения Personal Audio Company, используя форматы конкурентов Sony (хотя они и были отраслевыми стандартами), Aiwa действовала вопреки корпоративным интересам. И вот, когда работа по созданию нового продукта Aiwa уже практически подходила к концу, по распоряжению вице-президента Sony Кутараги проект был закрыт. Проектную группу Aiwa слили с Personal Audio Company, а вскоре и вовсе расформировали. Решение о закрытии проекта Кен Кутараги принял под давлением Personal Audio Company — отделения Sony, которое можно считать ярчайшим воплощением синдрома «изобретено не здесь», вообще характерного для этой фирмы.

Акцент на краткосрочной эффективности и проблема унаследования

Впервые внедрив структуру бизнес-групп, Sony прове­ла тщательный анализ эффективности каждого отделения.
Если отделение с объемом сбыта больше 100 млрд иен вы­полняло поставленные перед ним задачи по продажам и прибыли, перед его менеджерами ставили новые задачи.
Они должны были повысить объем сбыта и прибыль не ме­нее чем на 10%, обеспечить 10-процентную рентабельность, увеличить поток наличности больше чем на 10 млрд иен и т. д. До внедрения системы отдельных компаний оценка эффективности в фирме основывалась преимущественно
на показателях сбыта и прибыли, а статьям баланса, таким, например, как поток наличности, уделяли намного меньше внимания.
Однако при системе отдельных компаний каждая из них ежегодно оценивалась штаб-квартирой Sony— причем так, как если бы это была совершенно независимая компа­ния, официально зарегистрированная на фондовом рын­ке. Теперь, кроме выполнения заранее поставленных перед
ними задач по объемам сбыта и прибыли, работа президентов компаний оценивалась еще и по самым разным статьям баланса управляемых ими бизнес-единиц. Тщательный анализ, основанный на текущем потоке наличности, пред­варял каждые новые инвестиции, после чего определял­ся ROI — целевой коэффициент их окупаемости. Штаб-квартира Sony установила уровень капитальных затрат для отдельных компаний в размере 10%, и ROI должен был превышать этот показатель. Таким образом, отныне менед­жерам необходимо было пристально следить за периодом окупаемости новых инвестиций. Это повергло их в культур­ный шок — ведь в прошлом они стремились привлечь в свои подразделения капиталовложения любого вида, что вполне объяснимо, поскольку полученные деньги их ни к чему не обязывали. Иными словами, было так: чем больше инве­стиций, тем лучше, ведь это в любом случае способствовало повышению объемов сбыта и прибыли. Но потом, ког­да президентам отдельных компаний пришлось платить за выделяемые им средства, что называется, из собственного кармана, они начали относиться к капитальным расходам с большей осторожностью. Кроме того, в 1998 году Sony стала уделять гораздо больше внимания акционерной стоимости подразделений и включила в анализ деятельности отдельных компаний ряд соответствующих критериев (например повышение этого показателя по сравнению с прошлым годом, коэффициент достижения поставленной цели, прибыль на инвестированный капитал и т. д.) [10]. В это же время Sony начала также использовать такую меру, как экономическая добавленная стоимость — EVA.

Как известно, EVA отображает создание добавленной сто­имости в результате экономической деятельности организа­ции после вычета налогов и платы за весь инвестиционный капитал, в т. ч. альтернативных издержек. Со временем этот критерий связали с размерами компенсационных выплат для всех менеджеров, занимающих более высокую должность,чем начальник отдела. Так, размер бонуса президента сетевой компании на 50% определялся экономической эффективностью
его отделения. При этом еще 25% бонуса зависели от общей эффективности Sony, а оставшиеся 25% — от успешности достижения данным менеджером конкретных субъективных целей. Если говорить об управленческом персонале среднего звена, то эффективность отдельных бизнес-единиц при рас­чете их бонусов имела гораздо большее значение, чем общие показатели деятельности Sony. А размеры бонусов и премий
для рядовых сотрудников вообще определялись исключи­тельно результами опросов их непосредственных начальни­ков, которые оценивали их работу с использованием кривой с фиксированными процентами для каждой рабочей катего­рии. В результате бонусы некоторых работников были очень маленькими, даже если эффективность отдельной компа­нии, в которой они работали, была довольно высокой.
Понятно, что такой системой начисления компенсацион­ных выплат были довольны далеко не все сотрудники.
Но введение критерия EVA имело и положительные по­следствия. Оно заставило менеджеров серьезно сократить инвестиции и товарно-материальные запасы и ускорило вы­ход Sony из некоторых видов бизнес-деятельности. Так, EVA оказалась весьма эффективной мерой для снижения уровня товарно-материальных запасов. Каждая компания, стараясь повысить EVA, стремилась снизить эти запасы и внедрить ме­
тодики эффективного управления цепочками поставок, по­скольку затраты на поддержание запасов вычислялись путем умножения их стоимости на средневзвешенные капиталь­ные расходы. В итоге в 2001 году срок реализации товарно­-материальных запасов сократился в среднем до 50 дней, и это при том, что еще в недалеком прошлом этот показатель составлял четыре-пять месяцев. Кроме того, благодаря введению EVA эффективность президентов компании стала более, что называется, прозрачной. Однако этот критерий больше подходил для оценки деятельности лишь некоторых отделений, например выпускавших устоявшиеся, зрелые продуктовые линии, для которых эксплуатационная эффек­тивность и распределение ресурсов были наиболее важными
целями. А вот для определения целесообразности долгосроч­ных инвестиций или для принятия решения, стоит ли выхо­дить на новый рынок, он не вполне подходил. Скажем, если менеджер сокращал инвестиции в научные исследования и конструкторские разработки, EVA могла в краткосрочном периоде повыситься, но с точки зрения долгосрочной пер­спективы для его бизнес-единицы это было плохо. И тем не менее, некоторые президенты отдельных компаний исполь­зовали этот критерий без разбора, даже для оценки плана пер­спективных разработок. Неудивительно поэтому, что предло­жения о долгосрочных инвестициях, оценить рентабельность которых заранее обычно довольно трудно, без долгих разду­мий отклонялись, а деньги выделялись в основном на проекты, обещающие хорошие краткосрочные результаты.
Кроме того, после перехода на систему отдельных ком­паний Sony перевела сотрудников планового подразделения и подразделения по разработке новых продуктов с уровня группы на уровень бизнес-единиц. Прежде этот персонал создавал радикально новые продукты для всей Sony. Но поскольку их планы нередко требовали долгосрочных инвести­ций, руководители компаний отказывались от многих про­ектов. Так, предполагалось, что благодаря интеграции аудио- и видеофункций компьютер VAIO произведет революцию в отрасли персональных компьютеров. И когда ультралегкий ноутбуке оригинальным и смелым цветовым оформлением появился на рынке, потребители действительно приняли его как очередной хит-продукт Sony. Но поскольку выпу­стившее его подразделение стремилось, прежде всего, к по­лучению краткосрочной прибыли, большая часть ресурсов направлялась на разработку товаров для следующего кварта­ла, а не на создание нового поколения новаторских продук­тов. Неудивительно поэтому, что очень скоро практически не меняющийся компьютер VAIO наскучил потребителям и превратился в очередной продукт-имитатор. Инженеры, которых наняли на работу в подразделение для создания по­истине революционного персонального компьютера, были настолько деморализованы, что даже не посещали техно­логические выставки выпускаемых подразделением новых продуктов. А когда дела Sony резко ухудшились и по­требность в увеличении потока наличности стала насущной, область исследований и разработок оказалась в еще более трудной ситуации. Президенты компаний экономили на этих расходах, переводя исследователей на производствен­
ные участки. Иными словами, организационная структура Sony просто подталкивала менеджеров к сокращению рас­ходов на исследования и разработку новых продуктов, что, конечно, крайне негативно сказалось на долгосрочных по­казателях деятельности фирмы. Как четко видно из рис. 1.1, после того как в 1994 году ею была внедрена система отдель­ных компаний, резко сократились как инвестиции в это на­правление, так и доля затрат на исследования и разработки в процентах от объема сбыта.
В предыдущие годы, когда основополагающими принци­пами Sony были свобода и широта взглядов, исследователи и разработчики компании часто работали над проектами-любимчиками, которые небыли напрямую связаны с основ­ными направлениями бизнеса их подразделений, но в итоге нередко приводили к созданию поистине новаторских, уни­кальных продуктов. Например, пристрастие Кена Кутараги к игровым автоматам в значительной мере способствовало успеху Sony с PlayStation. Однако после перехода на систему отдельных компаний, вследствие чего их менеджерам при­шлось оплачивать затраты на исследования и разработки из своего кармана, они первым делом прекратили все проекты, которые не обеспечивали немедленной отдачи. Так стоит ли удивляться, что с начала 1990-х годов Sony не создала ни одного гениального продукта?
Пока Sony не начала использовать такой критерий, как EVA, ее отделения активно обменивались технологиями и тесно сотрудничали. Например, между подразделениями по выпуску телевизоров и компьютеров VAIO существо­вала тесная технологическая взаимосвязь, они постоянно помогали друг другу. Но после введения EVA такие взаи­моотношения стали редкостью. Когда одна компания про­сила другую о помощи, та ожидала, что ей за это заплатят.
Большинство менеджеров этих компаний не имели опыта ра­боты в масштабах всей организации в целом и использовали показатель EVA как для оценки инвестиций в исследования и разработку новых продуктов, так и для принятия решений о целесообразности оказания помощи другим отделениям и предоставления им каких-либо ресурсов. И чаще всего ответ на просьбу о помощи был отрицательным. По словам Андо, «президенты компаний были в основном людьми ак­тивными и агрессивными, но при этом относительно моло­дыми и не слишком опытными. Их мышление отличалось близорукостью, поскольку они ориентировались только на
краткосрочные результаты». Кроме того, компании зачастую не предоставляли менеджерам своих бизнес-подразделений достаточных полномочий.

Телевизионный бизнес «зашевелился» только после того, как понес огромные убытки в 2003 году. Точно так же, из-за огромного успеха Sony с CD, отделение аудио было изначаль­но убеждено, что MD как следующее поколение компакт-дисков тоже непременно станет хитом рынка. Во времена, о которых идет речь, этот продукт действительно приносил
хорошие прибыли, и никто не задумывался о его замене на новый, более современный товар, скажем, на МРЗ-плеер. А когда на рынке появились МРЗ-плееры других фирм, Sony отреагировала на это, предложив High MD—усовершенство­ванную версию MD. Даже несколько позже, все же создав свой МРЗ-плеер, она предприняла попытку использовать в нем формат музыкальных файлов ATRAC —тот же формат, который использовался для записи MD. И когда Apple выве­ла на японской рынок свой iPod, аудиобизнес Sony не смог противопоставить ничего более-менее равноценного этому продукту, и в итоге вынужден был сдаться — в полном соот­ветствии с рекламным слоганом Apple «Прощай, MD!».