Долгое время надежным фундаментом корпоративной культуры
и организационных принципов Sony служили свобода и широта взглядов.
Основополагающее правило и суть корпоративной культуры этой фирмы максимально
четко выражены в известном изречении ее основателя Масару Ибуки: «Давайте
создадим компанию, в которой будет счастлив работать каждый». А другой
основатель компании, Акио Морита, проводя тренинги с новыми сотрудниками,
выдерживающими испытательный срок, обычно говорил: «Мы и не думали вас
вербовать. Это не армия — значит, вы все пришли в Sony добровольно. Это было
ваше решение, и раз вы к нам пришли, то вам следует знать, что компания
рассчитывает видеть вас в рядах своих сотрудников в ближайшие 20-30 лет.
Жизнь у всех бывает только одна, и следующие два-три десятилетия станут ярчайшим
периодом в вашей жизни. Такой шанс дается только раз. И я не хочу, чтобы через
30 лет, покидая компанию, вы сожалели о годах, проведенных здесь. Это было бы
настоящей трагедией. Я не могу не акцентировать ваше внимание на том, что все
зависит только от вас. Учтите, что самыми важными для вас будут следующие
несколько месяцев —за это время вы должны решить, счастливы вы тут или вам у нас
не нравится. Хотя мы вас и наняли, мы, менеджеры, т. е. третья сторона, не можем
сделать вас ни счастливыми, ни несчастными. Каждый человек сам кузнец своего
счастья».
Вскоре после ее основания в Sony была создана «система внутреннего набора персонала». Как только отделение или проектная команда формулировали требования к кандидатам на новую должность, любой сотрудник компании мог подать заявление, не ставя об этом в известность своего непосредственного начальника. Компания верила, что благодаря такому подходу ее работники будут постоянно повышать квалификацию и в полной мере реализовывать свой потенциал. Кроме того, эта система способствовала ротации талантливых людей в рамках организации.
Далее, Sony ввела в обиход практическое обучение на рабочем месте, т. е. новых сотрудников без каких-либо формальных тренингов сразу направляли в бизнес-подразделение. Руководство считало, что они намного быстрее разовьют профессиональные навыки, выполняя реальные задания и поручения. Sony даже внедрила систему подбора персонала, в рамках которой потенциальный сотрудник не обязан был сообщать, какое высшее учебное заведение он окончил — чтобы менеджеры по кадрам не оценивали его таланты предвзято, исходя исключительно из названия его альма-матер. Кроме того, начиная с 1988 года Sony стала нанимать людей со стороны, отдавая предпочтение тем, кто находился на середине карьерного пути. Масару Ибука по этому поводу говорил: «Нам нужны вливания гетерогенной, а не чистой крови; это позволит нам сделать нашу организацию сильнее и дальше развивать корпоративную культуру Sony». А для ускорения процесса «глобальной локализации» на ключевые позиции начали ставить иностранцев. В итоге организаци онная структура Sony стала горизонтальной, а не иерархической или авторитарной. Когда в компании разрабатывались новые продукты, люди добровольно объединялись в горизонтальные проектные команды, а по окончании проекта автоматически расформировывались.
Подобно большинству японских компаний, Sony предоставила менеджерам бизнес-единиц значительную свободу действий. В японском языке существует даже специальное слово «генба», которое означает, что последней инстанцией при принятии решений должны быть менеджеры на местах. Надо признать, что, несмотря на независимость подразделений, организационные конфликты в Sony случались редко и были несерьезными. Генеральные директора компании из поколения ее основателей, т. е. Ибука, Морита и Ога, управляли ею по принципам харизматичного лидерства. Например, решения Акио Мориты не осмеливался оспаривать никто — даже сотрудники, совершенно не согласные с его точкой зрения.
Введение системы отдельных компаний В 1983 году Sony начала использовать «систему бизнес-групп», которая, по сути, была разновидностью структуры продуктовых отделений. Менеджеры бизнес-единиц получали широкие полномочия и в полной мере отвечали за операции, сбыт и прибыльность своих подразделений. Однако в 1994 году, когда президентом Sony стал Нобуюки Идеи, она внедрила «систему отдельных компаний»; так она рассчитывала повысить доходы и улучшить состояние своего баланса, сумма задолженностей в котором за прошедшее десятилетие непозволительно выросла.
Финансовое положение Sony в те времена действительно было плачевным. Компания приобрела крупные зарубежные фирмы, например Columbia Pictures, и в рамках программы «глобальной локализации» вложила огромные средства в производственные мощности. Все эти операции финансировались путем кредитования, и долги Sony резко увеличились (рис.). Консолидированные суммарные активы фирмы выросли более чем в три раза — с 1,6 трлн иен в 1987 году до 4,9 трлн иен в 1992 году, — а ее суммарная кредитная задолженность увеличилась с 340 млрд иен в 1987 году до 1,7 трлн иен в 1992 году. Из-за высокой стоимости иены прибыль от производства электронных компонентов в период 1991-1993 годов неизменно уменьшалась, и в итоге кредитный рейтинг Sony снизился с АА в 1988 году до А в 1993 году. В 1994 году компания была вынуждена списать накопленные убытки Columbia Pictures в размере 3,5 млрд долл. как безнадежный долг. Фирме было просто необходимо в ближайшее время улучшить свои экономические показатели и расплатиться с долгами.
Введение системы отдельных компаний было призвано усилить систему бизнес-групп; при ней ответственность за важнейшие статьи баланса, в том числе за производственные мощности и прочие активы, возлагалась на бизнес-подразделения. Президент компании получал право в определенных пределах самостоятельно инвестировать средства; он также мог сам контролировать численность своего персонала. Внедрение такой системы приводит к созданию своего рода виртуальной организации, состоящей из «отпочковавшихся» компаний, в которой отдельные бизнес-подразделения несут практически такую же ответственность и имеют почти такие же полномочия, как если бы это были совершенно независимые фирмы. Ога вообще просил президентов этих компаний управлять ими так, будто они являются их владельцами. Вот как он кратко описывал цели системы отдельных компаний.
Усиливать основные направления бизнеса, развивая при этом новые.
Внедрить организационную структуру, благодаря которой сбытовая и производственная функции будут работать в тесном сотрудничестве и быстро реагировать на любые изменения рынка.
Упростить организационную структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности, и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию фирмы на внешние изменения.
Сократить число иерархических уровней в организации.
Поощрять дух предпринимательства, ускорив таким образом процесс создания базы динамичного менеджмента для работы в XXI веке.
Предполагалось, что в результате внедрения системы отдельных компаний штаб-квартира Sony превратится в нечто вроде холдинга, который будет отвечать только за инвестирование в новые направления бизнеса и за общую координацию деятельности организации. В рамках этой программы 19 бизнес-отделений Sony были реорганизованы в восемь «компаний»: Consumer A&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники).
Игровым, музыкальным, страховым и кинобизнесом тоже управляли как отдельными организациями.
Эта система в совокупности с активными мероприятиями фирмы, направленными на снижение затрат и повышение прибыли, позволила Sony значительно улучшить свое экономическое положение и сократить сумму задолженности. По состоянию на 1993 финансовый год объем сбыта и операционная прибыль Sony составляли 3,7 трлн иен и 100 млрд иен соответственно, а чистая прибыль — всего 15,3 млрд иен; а уже в 1997 финансовом году объем продаж повысился до 6,7 трлн иен, операционная прибыль выросла до 500 млрд иен, а чистая прибыль составила 202 млрд иен. Кроме того, в этом финансовом году Sony удалось снизить уровень задолженности под проценты до 130 млн иен.
Вскоре после ее основания в Sony была создана «система внутреннего набора персонала». Как только отделение или проектная команда формулировали требования к кандидатам на новую должность, любой сотрудник компании мог подать заявление, не ставя об этом в известность своего непосредственного начальника. Компания верила, что благодаря такому подходу ее работники будут постоянно повышать квалификацию и в полной мере реализовывать свой потенциал. Кроме того, эта система способствовала ротации талантливых людей в рамках организации.
Далее, Sony ввела в обиход практическое обучение на рабочем месте, т. е. новых сотрудников без каких-либо формальных тренингов сразу направляли в бизнес-подразделение. Руководство считало, что они намного быстрее разовьют профессиональные навыки, выполняя реальные задания и поручения. Sony даже внедрила систему подбора персонала, в рамках которой потенциальный сотрудник не обязан был сообщать, какое высшее учебное заведение он окончил — чтобы менеджеры по кадрам не оценивали его таланты предвзято, исходя исключительно из названия его альма-матер. Кроме того, начиная с 1988 года Sony стала нанимать людей со стороны, отдавая предпочтение тем, кто находился на середине карьерного пути. Масару Ибука по этому поводу говорил: «Нам нужны вливания гетерогенной, а не чистой крови; это позволит нам сделать нашу организацию сильнее и дальше развивать корпоративную культуру Sony». А для ускорения процесса «глобальной локализации» на ключевые позиции начали ставить иностранцев. В итоге организаци онная структура Sony стала горизонтальной, а не иерархической или авторитарной. Когда в компании разрабатывались новые продукты, люди добровольно объединялись в горизонтальные проектные команды, а по окончании проекта автоматически расформировывались.
Подобно большинству японских компаний, Sony предоставила менеджерам бизнес-единиц значительную свободу действий. В японском языке существует даже специальное слово «генба», которое означает, что последней инстанцией при принятии решений должны быть менеджеры на местах. Надо признать, что, несмотря на независимость подразделений, организационные конфликты в Sony случались редко и были несерьезными. Генеральные директора компании из поколения ее основателей, т. е. Ибука, Морита и Ога, управляли ею по принципам харизматичного лидерства. Например, решения Акио Мориты не осмеливался оспаривать никто — даже сотрудники, совершенно не согласные с его точкой зрения.
Введение системы отдельных компаний В 1983 году Sony начала использовать «систему бизнес-групп», которая, по сути, была разновидностью структуры продуктовых отделений. Менеджеры бизнес-единиц получали широкие полномочия и в полной мере отвечали за операции, сбыт и прибыльность своих подразделений. Однако в 1994 году, когда президентом Sony стал Нобуюки Идеи, она внедрила «систему отдельных компаний»; так она рассчитывала повысить доходы и улучшить состояние своего баланса, сумма задолженностей в котором за прошедшее десятилетие непозволительно выросла.
Финансовое положение Sony в те времена действительно было плачевным. Компания приобрела крупные зарубежные фирмы, например Columbia Pictures, и в рамках программы «глобальной локализации» вложила огромные средства в производственные мощности. Все эти операции финансировались путем кредитования, и долги Sony резко увеличились (рис.). Консолидированные суммарные активы фирмы выросли более чем в три раза — с 1,6 трлн иен в 1987 году до 4,9 трлн иен в 1992 году, — а ее суммарная кредитная задолженность увеличилась с 340 млрд иен в 1987 году до 1,7 трлн иен в 1992 году. Из-за высокой стоимости иены прибыль от производства электронных компонентов в период 1991-1993 годов неизменно уменьшалась, и в итоге кредитный рейтинг Sony снизился с АА в 1988 году до А в 1993 году. В 1994 году компания была вынуждена списать накопленные убытки Columbia Pictures в размере 3,5 млрд долл. как безнадежный долг. Фирме было просто необходимо в ближайшее время улучшить свои экономические показатели и расплатиться с долгами.
Введение системы отдельных компаний было призвано усилить систему бизнес-групп; при ней ответственность за важнейшие статьи баланса, в том числе за производственные мощности и прочие активы, возлагалась на бизнес-подразделения. Президент компании получал право в определенных пределах самостоятельно инвестировать средства; он также мог сам контролировать численность своего персонала. Внедрение такой системы приводит к созданию своего рода виртуальной организации, состоящей из «отпочковавшихся» компаний, в которой отдельные бизнес-подразделения несут практически такую же ответственность и имеют почти такие же полномочия, как если бы это были совершенно независимые фирмы. Ога вообще просил президентов этих компаний управлять ими так, будто они являются их владельцами. Вот как он кратко описывал цели системы отдельных компаний.
Усиливать основные направления бизнеса, развивая при этом новые.
Внедрить организационную структуру, благодаря которой сбытовая и производственная функции будут работать в тесном сотрудничестве и быстро реагировать на любые изменения рынка.
Упростить организационную структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности, и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию фирмы на внешние изменения.
Сократить число иерархических уровней в организации.
Поощрять дух предпринимательства, ускорив таким образом процесс создания базы динамичного менеджмента для работы в XXI веке.
Предполагалось, что в результате внедрения системы отдельных компаний штаб-квартира Sony превратится в нечто вроде холдинга, который будет отвечать только за инвестирование в новые направления бизнеса и за общую координацию деятельности организации. В рамках этой программы 19 бизнес-отделений Sony были реорганизованы в восемь «компаний»: Consumer A&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники).
Игровым, музыкальным, страховым и кинобизнесом тоже управляли как отдельными организациями.
Эта система в совокупности с активными мероприятиями фирмы, направленными на снижение затрат и повышение прибыли, позволила Sony значительно улучшить свое экономическое положение и сократить сумму задолженности. По состоянию на 1993 финансовый год объем сбыта и операционная прибыль Sony составляли 3,7 трлн иен и 100 млрд иен соответственно, а чистая прибыль — всего 15,3 млрд иен; а уже в 1997 финансовом году объем продаж повысился до 6,7 трлн иен, операционная прибыль выросла до 500 млрд иен, а чистая прибыль составила 202 млрд иен. Кроме того, в этом финансовом году Sony удалось снизить уровень задолженности под проценты до 130 млн иен.
Комментариев нет:
Отправить комментарий