Впервые внедрив структуру бизнес-групп, Sony провела тщательный анализ эффективности каждого отделения.
Если отделение с объемом сбыта больше 100 млрд иен выполняло поставленные перед ним задачи по продажам и прибыли, перед его менеджерами ставили новые задачи.
Они должны были повысить объем сбыта и прибыль не менее чем на 10%, обеспечить 10-процентную рентабельность, увеличить поток наличности больше чем на 10 млрд иен и т. д. До внедрения системы отдельных компаний оценка эффективности в фирме основывалась преимущественно
на показателях сбыта и прибыли, а статьям баланса, таким, например, как поток наличности, уделяли намного меньше внимания.
Однако при системе отдельных компаний каждая из них ежегодно оценивалась штаб-квартирой Sony— причем так, как если бы это была совершенно независимая компания, официально зарегистрированная на фондовом рынке. Теперь, кроме выполнения заранее поставленных перед
ними задач по объемам сбыта и прибыли, работа президентов компаний оценивалась еще и по самым разным статьям баланса управляемых ими бизнес-единиц. Тщательный анализ, основанный на текущем потоке наличности, предварял каждые новые инвестиции, после чего определялся ROI — целевой коэффициент их окупаемости. Штаб-квартира Sony установила уровень капитальных затрат для отдельных компаний в размере 10%, и ROI должен был превышать этот показатель. Таким образом, отныне менеджерам необходимо было пристально следить за периодом окупаемости новых инвестиций. Это повергло их в культурный шок — ведь в прошлом они стремились привлечь в свои подразделения капиталовложения любого вида, что вполне объяснимо, поскольку полученные деньги их ни к чему не обязывали. Иными словами, было так: чем больше инвестиций, тем лучше, ведь это в любом случае способствовало повышению объемов сбыта и прибыли. Но потом, когда президентам отдельных компаний пришлось платить за выделяемые им средства, что называется, из собственного кармана, они начали относиться к капитальным расходам с большей осторожностью. Кроме того, в 1998 году Sony стала уделять гораздо больше внимания акционерной стоимости подразделений и включила в анализ деятельности отдельных компаний ряд соответствующих критериев (например повышение этого показателя по сравнению с прошлым годом, коэффициент достижения поставленной цели, прибыль на инвестированный капитал и т. д.) [10]. В это же время Sony начала также использовать такую меру, как экономическая добавленная стоимость — EVA.
Как известно, EVA отображает создание добавленной стоимости в результате экономической деятельности организации после вычета налогов и платы за весь инвестиционный капитал, в т. ч. альтернативных издержек. Со временем этот критерий связали с размерами компенсационных выплат для всех менеджеров, занимающих более высокую должность,чем начальник отдела. Так, размер бонуса президента сетевой компании на 50% определялся экономической эффективностью
его отделения. При этом еще 25% бонуса зависели от общей эффективности Sony, а оставшиеся 25% — от успешности достижения данным менеджером конкретных субъективных целей. Если говорить об управленческом персонале среднего звена, то эффективность отдельных бизнес-единиц при расчете их бонусов имела гораздо большее значение, чем общие показатели деятельности Sony. А размеры бонусов и премий
для рядовых сотрудников вообще определялись исключительно результами опросов их непосредственных начальников, которые оценивали их работу с использованием кривой с фиксированными процентами для каждой рабочей категории. В результате бонусы некоторых работников были очень маленькими, даже если эффективность отдельной компании, в которой они работали, была довольно высокой.
Понятно, что такой системой начисления компенсационных выплат были довольны далеко не все сотрудники.
Но введение критерия EVA имело и положительные последствия. Оно заставило менеджеров серьезно сократить инвестиции и товарно-материальные запасы и ускорило выход Sony из некоторых видов бизнес-деятельности. Так, EVA оказалась весьма эффективной мерой для снижения уровня товарно-материальных запасов. Каждая компания, стараясь повысить EVA, стремилась снизить эти запасы и внедрить ме
тодики эффективного управления цепочками поставок, поскольку затраты на поддержание запасов вычислялись путем умножения их стоимости на средневзвешенные капитальные расходы. В итоге в 2001 году срок реализации товарно-материальных запасов сократился в среднем до 50 дней, и это при том, что еще в недалеком прошлом этот показатель составлял четыре-пять месяцев. Кроме того, благодаря введению EVA эффективность президентов компании стала более, что называется, прозрачной. Однако этот критерий больше подходил для оценки деятельности лишь некоторых отделений, например выпускавших устоявшиеся, зрелые продуктовые линии, для которых эксплуатационная эффективность и распределение ресурсов были наиболее важными
целями. А вот для определения целесообразности долгосрочных инвестиций или для принятия решения, стоит ли выходить на новый рынок, он не вполне подходил. Скажем, если менеджер сокращал инвестиции в научные исследования и конструкторские разработки, EVA могла в краткосрочном периоде повыситься, но с точки зрения долгосрочной перспективы для его бизнес-единицы это было плохо. И тем не менее, некоторые президенты отдельных компаний использовали этот критерий без разбора, даже для оценки плана перспективных разработок. Неудивительно поэтому, что предложения о долгосрочных инвестициях, оценить рентабельность которых заранее обычно довольно трудно, без долгих раздумий отклонялись, а деньги выделялись в основном на проекты, обещающие хорошие краткосрочные результаты.
Кроме того, после перехода на систему отдельных компаний Sony перевела сотрудников планового подразделения и подразделения по разработке новых продуктов с уровня группы на уровень бизнес-единиц. Прежде этот персонал создавал радикально новые продукты для всей Sony. Но поскольку их планы нередко требовали долгосрочных инвестиций, руководители компаний отказывались от многих проектов. Так, предполагалось, что благодаря интеграции аудио- и видеофункций компьютер VAIO произведет революцию в отрасли персональных компьютеров. И когда ультралегкий ноутбуке оригинальным и смелым цветовым оформлением появился на рынке, потребители действительно приняли его как очередной хит-продукт Sony. Но поскольку выпустившее его подразделение стремилось, прежде всего, к получению краткосрочной прибыли, большая часть ресурсов направлялась на разработку товаров для следующего квартала, а не на создание нового поколения новаторских продуктов. Неудивительно поэтому, что очень скоро практически не меняющийся компьютер VAIO наскучил потребителям и превратился в очередной продукт-имитатор. Инженеры, которых наняли на работу в подразделение для создания поистине революционного персонального компьютера, были настолько деморализованы, что даже не посещали технологические выставки выпускаемых подразделением новых продуктов. А когда дела Sony резко ухудшились и потребность в увеличении потока наличности стала насущной, область исследований и разработок оказалась в еще более трудной ситуации. Президенты компаний экономили на этих расходах, переводя исследователей на производствен
ные участки. Иными словами, организационная структура Sony просто подталкивала менеджеров к сокращению расходов на исследования и разработку новых продуктов, что, конечно, крайне негативно сказалось на долгосрочных показателях деятельности фирмы. Как четко видно из рис. 1.1, после того как в 1994 году ею была внедрена система отдельных компаний, резко сократились как инвестиции в это направление, так и доля затрат на исследования и разработки в процентах от объема сбыта.
В предыдущие годы, когда основополагающими принципами Sony были свобода и широта взглядов, исследователи и разработчики компании часто работали над проектами-любимчиками, которые небыли напрямую связаны с основными направлениями бизнеса их подразделений, но в итоге нередко приводили к созданию поистине новаторских, уникальных продуктов. Например, пристрастие Кена Кутараги к игровым автоматам в значительной мере способствовало успеху Sony с PlayStation. Однако после перехода на систему отдельных компаний, вследствие чего их менеджерам пришлось оплачивать затраты на исследования и разработки из своего кармана, они первым делом прекратили все проекты, которые не обеспечивали немедленной отдачи. Так стоит ли удивляться, что с начала 1990-х годов Sony не создала ни одного гениального продукта?
Пока Sony не начала использовать такой критерий, как EVA, ее отделения активно обменивались технологиями и тесно сотрудничали. Например, между подразделениями по выпуску телевизоров и компьютеров VAIO существовала тесная технологическая взаимосвязь, они постоянно помогали друг другу. Но после введения EVA такие взаимоотношения стали редкостью. Когда одна компания просила другую о помощи, та ожидала, что ей за это заплатят.
Большинство менеджеров этих компаний не имели опыта работы в масштабах всей организации в целом и использовали показатель EVA как для оценки инвестиций в исследования и разработку новых продуктов, так и для принятия решений о целесообразности оказания помощи другим отделениям и предоставления им каких-либо ресурсов. И чаще всего ответ на просьбу о помощи был отрицательным. По словам Андо, «президенты компаний были в основном людьми активными и агрессивными, но при этом относительно молодыми и не слишком опытными. Их мышление отличалось близорукостью, поскольку они ориентировались только на
краткосрочные результаты». Кроме того, компании зачастую не предоставляли менеджерам своих бизнес-подразделений достаточных полномочий.
Телевизионный бизнес «зашевелился» только после того, как понес огромные убытки в 2003 году. Точно так же, из-за огромного успеха Sony с CD, отделение аудио было изначально убеждено, что MD как следующее поколение компакт-дисков тоже непременно станет хитом рынка. Во времена, о которых идет речь, этот продукт действительно приносил
хорошие прибыли, и никто не задумывался о его замене на новый, более современный товар, скажем, на МРЗ-плеер. А когда на рынке появились МРЗ-плееры других фирм, Sony отреагировала на это, предложив High MD—усовершенствованную версию MD. Даже несколько позже, все же создав свой МРЗ-плеер, она предприняла попытку использовать в нем формат музыкальных файлов ATRAC —тот же формат, который использовался для записи MD. И когда Apple вывела на японской рынок свой iPod, аудиобизнес Sony не смог противопоставить ничего более-менее равноценного этому продукту, и в итоге вынужден был сдаться — в полном соответствии с рекламным слоганом Apple «Прощай, MD!».
Если отделение с объемом сбыта больше 100 млрд иен выполняло поставленные перед ним задачи по продажам и прибыли, перед его менеджерами ставили новые задачи.
Они должны были повысить объем сбыта и прибыль не менее чем на 10%, обеспечить 10-процентную рентабельность, увеличить поток наличности больше чем на 10 млрд иен и т. д. До внедрения системы отдельных компаний оценка эффективности в фирме основывалась преимущественно
на показателях сбыта и прибыли, а статьям баланса, таким, например, как поток наличности, уделяли намного меньше внимания.
Однако при системе отдельных компаний каждая из них ежегодно оценивалась штаб-квартирой Sony— причем так, как если бы это была совершенно независимая компания, официально зарегистрированная на фондовом рынке. Теперь, кроме выполнения заранее поставленных перед
ними задач по объемам сбыта и прибыли, работа президентов компаний оценивалась еще и по самым разным статьям баланса управляемых ими бизнес-единиц. Тщательный анализ, основанный на текущем потоке наличности, предварял каждые новые инвестиции, после чего определялся ROI — целевой коэффициент их окупаемости. Штаб-квартира Sony установила уровень капитальных затрат для отдельных компаний в размере 10%, и ROI должен был превышать этот показатель. Таким образом, отныне менеджерам необходимо было пристально следить за периодом окупаемости новых инвестиций. Это повергло их в культурный шок — ведь в прошлом они стремились привлечь в свои подразделения капиталовложения любого вида, что вполне объяснимо, поскольку полученные деньги их ни к чему не обязывали. Иными словами, было так: чем больше инвестиций, тем лучше, ведь это в любом случае способствовало повышению объемов сбыта и прибыли. Но потом, когда президентам отдельных компаний пришлось платить за выделяемые им средства, что называется, из собственного кармана, они начали относиться к капитальным расходам с большей осторожностью. Кроме того, в 1998 году Sony стала уделять гораздо больше внимания акционерной стоимости подразделений и включила в анализ деятельности отдельных компаний ряд соответствующих критериев (например повышение этого показателя по сравнению с прошлым годом, коэффициент достижения поставленной цели, прибыль на инвестированный капитал и т. д.) [10]. В это же время Sony начала также использовать такую меру, как экономическая добавленная стоимость — EVA.
Как известно, EVA отображает создание добавленной стоимости в результате экономической деятельности организации после вычета налогов и платы за весь инвестиционный капитал, в т. ч. альтернативных издержек. Со временем этот критерий связали с размерами компенсационных выплат для всех менеджеров, занимающих более высокую должность,чем начальник отдела. Так, размер бонуса президента сетевой компании на 50% определялся экономической эффективностью
его отделения. При этом еще 25% бонуса зависели от общей эффективности Sony, а оставшиеся 25% — от успешности достижения данным менеджером конкретных субъективных целей. Если говорить об управленческом персонале среднего звена, то эффективность отдельных бизнес-единиц при расчете их бонусов имела гораздо большее значение, чем общие показатели деятельности Sony. А размеры бонусов и премий
для рядовых сотрудников вообще определялись исключительно результами опросов их непосредственных начальников, которые оценивали их работу с использованием кривой с фиксированными процентами для каждой рабочей категории. В результате бонусы некоторых работников были очень маленькими, даже если эффективность отдельной компании, в которой они работали, была довольно высокой.
Понятно, что такой системой начисления компенсационных выплат были довольны далеко не все сотрудники.
Но введение критерия EVA имело и положительные последствия. Оно заставило менеджеров серьезно сократить инвестиции и товарно-материальные запасы и ускорило выход Sony из некоторых видов бизнес-деятельности. Так, EVA оказалась весьма эффективной мерой для снижения уровня товарно-материальных запасов. Каждая компания, стараясь повысить EVA, стремилась снизить эти запасы и внедрить ме
тодики эффективного управления цепочками поставок, поскольку затраты на поддержание запасов вычислялись путем умножения их стоимости на средневзвешенные капитальные расходы. В итоге в 2001 году срок реализации товарно-материальных запасов сократился в среднем до 50 дней, и это при том, что еще в недалеком прошлом этот показатель составлял четыре-пять месяцев. Кроме того, благодаря введению EVA эффективность президентов компании стала более, что называется, прозрачной. Однако этот критерий больше подходил для оценки деятельности лишь некоторых отделений, например выпускавших устоявшиеся, зрелые продуктовые линии, для которых эксплуатационная эффективность и распределение ресурсов были наиболее важными
целями. А вот для определения целесообразности долгосрочных инвестиций или для принятия решения, стоит ли выходить на новый рынок, он не вполне подходил. Скажем, если менеджер сокращал инвестиции в научные исследования и конструкторские разработки, EVA могла в краткосрочном периоде повыситься, но с точки зрения долгосрочной перспективы для его бизнес-единицы это было плохо. И тем не менее, некоторые президенты отдельных компаний использовали этот критерий без разбора, даже для оценки плана перспективных разработок. Неудивительно поэтому, что предложения о долгосрочных инвестициях, оценить рентабельность которых заранее обычно довольно трудно, без долгих раздумий отклонялись, а деньги выделялись в основном на проекты, обещающие хорошие краткосрочные результаты.
Кроме того, после перехода на систему отдельных компаний Sony перевела сотрудников планового подразделения и подразделения по разработке новых продуктов с уровня группы на уровень бизнес-единиц. Прежде этот персонал создавал радикально новые продукты для всей Sony. Но поскольку их планы нередко требовали долгосрочных инвестиций, руководители компаний отказывались от многих проектов. Так, предполагалось, что благодаря интеграции аудио- и видеофункций компьютер VAIO произведет революцию в отрасли персональных компьютеров. И когда ультралегкий ноутбуке оригинальным и смелым цветовым оформлением появился на рынке, потребители действительно приняли его как очередной хит-продукт Sony. Но поскольку выпустившее его подразделение стремилось, прежде всего, к получению краткосрочной прибыли, большая часть ресурсов направлялась на разработку товаров для следующего квартала, а не на создание нового поколения новаторских продуктов. Неудивительно поэтому, что очень скоро практически не меняющийся компьютер VAIO наскучил потребителям и превратился в очередной продукт-имитатор. Инженеры, которых наняли на работу в подразделение для создания поистине революционного персонального компьютера, были настолько деморализованы, что даже не посещали технологические выставки выпускаемых подразделением новых продуктов. А когда дела Sony резко ухудшились и потребность в увеличении потока наличности стала насущной, область исследований и разработок оказалась в еще более трудной ситуации. Президенты компаний экономили на этих расходах, переводя исследователей на производствен
ные участки. Иными словами, организационная структура Sony просто подталкивала менеджеров к сокращению расходов на исследования и разработку новых продуктов, что, конечно, крайне негативно сказалось на долгосрочных показателях деятельности фирмы. Как четко видно из рис. 1.1, после того как в 1994 году ею была внедрена система отдельных компаний, резко сократились как инвестиции в это направление, так и доля затрат на исследования и разработки в процентах от объема сбыта.
В предыдущие годы, когда основополагающими принципами Sony были свобода и широта взглядов, исследователи и разработчики компании часто работали над проектами-любимчиками, которые небыли напрямую связаны с основными направлениями бизнеса их подразделений, но в итоге нередко приводили к созданию поистине новаторских, уникальных продуктов. Например, пристрастие Кена Кутараги к игровым автоматам в значительной мере способствовало успеху Sony с PlayStation. Однако после перехода на систему отдельных компаний, вследствие чего их менеджерам пришлось оплачивать затраты на исследования и разработки из своего кармана, они первым делом прекратили все проекты, которые не обеспечивали немедленной отдачи. Так стоит ли удивляться, что с начала 1990-х годов Sony не создала ни одного гениального продукта?
Пока Sony не начала использовать такой критерий, как EVA, ее отделения активно обменивались технологиями и тесно сотрудничали. Например, между подразделениями по выпуску телевизоров и компьютеров VAIO существовала тесная технологическая взаимосвязь, они постоянно помогали друг другу. Но после введения EVA такие взаимоотношения стали редкостью. Когда одна компания просила другую о помощи, та ожидала, что ей за это заплатят.
Большинство менеджеров этих компаний не имели опыта работы в масштабах всей организации в целом и использовали показатель EVA как для оценки инвестиций в исследования и разработку новых продуктов, так и для принятия решений о целесообразности оказания помощи другим отделениям и предоставления им каких-либо ресурсов. И чаще всего ответ на просьбу о помощи был отрицательным. По словам Андо, «президенты компаний были в основном людьми активными и агрессивными, но при этом относительно молодыми и не слишком опытными. Их мышление отличалось близорукостью, поскольку они ориентировались только на
краткосрочные результаты». Кроме того, компании зачастую не предоставляли менеджерам своих бизнес-подразделений достаточных полномочий.
Телевизионный бизнес «зашевелился» только после того, как понес огромные убытки в 2003 году. Точно так же, из-за огромного успеха Sony с CD, отделение аудио было изначально убеждено, что MD как следующее поколение компакт-дисков тоже непременно станет хитом рынка. Во времена, о которых идет речь, этот продукт действительно приносил
хорошие прибыли, и никто не задумывался о его замене на новый, более современный товар, скажем, на МРЗ-плеер. А когда на рынке появились МРЗ-плееры других фирм, Sony отреагировала на это, предложив High MD—усовершенствованную версию MD. Даже несколько позже, все же создав свой МРЗ-плеер, она предприняла попытку использовать в нем формат музыкальных файлов ATRAC —тот же формат, который использовался для записи MD. И когда Apple вывела на японской рынок свой iPod, аудиобизнес Sony не смог противопоставить ничего более-менее равноценного этому продукту, и в итоге вынужден был сдаться — в полном соответствии с рекламным слоганом Apple «Прощай, MD!».
Комментариев нет:
Отправить комментарий