С 1994 года, с момента внедрения системы отдельных компаний, Sony изменяла ее несколько раз. В 1998 году названные выше восемь компаний были реорганизованы в десять. В апреле 1998 года эти десять бизнес-единиц были объединены в три сетевые компании: Ноте Network Company (домашние компьютерные сети), PersonaI IT Network Company (персональные информационные тех нологии) и Core Technology & Network Company (основные технологии). Переход Sony от десяти отдельных компа
ний к трем более общим, так называемым сетевым, структурам означал, что процесс принятия реш ений в фирме очень изменился. Данная реорганизация стала воплощением излюбленной концепции Нобуюки Идеи. Он считал, что у прежних десяти компаний слишком узкая специализация и направленность, чтобы корпорация могла благодаря «интегрированному (децентрализованному) менеджменту» достичь столь желанного эффекта синергии. Так, IT Company, выпускающая компьютеры VAIO, и Personal Mobile Communication Company, которая производила мобильные телефоны и цифровые фотоаппараты, были объединены в Personal IT Network Company. Каждая сетевая компания имела еще один организационный уровень. Этот более низкий уровень составляли 25 небольших независимых «компаний». Функция научных исследований
и конструкторских разработок перешла от корпоративной штаб-квартиры Sony к трем сетевым компаниям, а при штаб-квартире группы была создана специальная организация, получившая название Digital Network Solutions (DNS). Она была призвана заниматься развитием новых направлений бизнеса, например организацией работы провайдера доступа к Интернету, службы So-net и направлений, специализирующихся на цифровом контенте: фильмах, музыке и финансовых услугах в «интернет-исполнении». В 2000 году в ведение DNS был передан вещательный бизнес, которым прежде управляла Ноте Network Company, а также была создана Communication System Network Solutions Company, в результате чего число сетевых компаний в организационной структуре увеличилось до четырех.
Однако в 2001 году Sony решила отказаться от объединения отдельных компаний в такие четыре группы; на этот раз они были перегруппированы в семь сетевых компаний. От Ноте Network Company «отпочковалась» компания Displays (дисплеи); Personal IT Network Company была поделена на Mobile Network Company (мобильные сетевые технологии) и Digital Telecommunication Network Company (цифровые телекоммуникации); a Core Technology & Network Company разделилась на Semiconductor Network Company (полупроводники) и Core Technology Network Company (основные технологии). В 2003 году Sony опять пересмотрела свои принципы организационной структуры. Теперь названные выше семь сетевых компаний вновь были объединены в четыре: Ноте Networks Company, IT & Mobile Solution Networks Company (мобильные технологии), Broadband Networks Company (передача данных по сети) и Micro Systems Networks Company (микросистемы). По сути, на этот раз Sony просто отменила решение, принятое ею всего два года назад (рис. 5.2).
Следует сказать, что четкой, последовательной цели во всех этих реструктуризациях явно не просматривается.
После того как в 2005 году из компании ушли Идеи и Андо, и посты генерального директора и президента заняли соответственно Стрингер и Чубачи, Sony опять вернулась к системе бизнес-групп, от которой она отказалась десять лет назад. Нынешняя организационная структура Sony представлена на рис. 5.3. Как видим, по состоянию на 2007 год в ней насчитывалось девять отделений: TV (телевизоры), Video (видеотехника), Audio (аудиотехника), Digital Imaging (цифровое формирование изображения), Business and Professional (бизнес-технологии), VAIO (компьютеры VAIO), Semiconductors (полупроводники), Core Components (основные комплектующие) и Connect (соединения).
Как уже говорилось, эта реструктуризация отражала излюбленную стратегию Нобуюки Идеи — стратегию, нацеленную на «большой взрыв» в результате соединения и интеграции нескольких направлений бизнеса Sony и совершение благодаря этому качественного скачка в новые виды бизнес-деятельности. Идеи говорил, что хочет таким образом внедрить в менеджмент «теорию сложности вычислений».
В частности, он утверждал: «Области деятельности Sony далеко выходят за рамки электроники; они включают так же видеоигры, музыку, кино, страхование и многое другое.
И для слаженного функционирования этих направлений бизнеса необходимо, чтобы стратегия реализовывалась одновременно сверху вниз и снизу вверх, и при этом интерактивно. Стратегия снизу вверх реализуется из каждой бизнес-единицы, а стратегия сверху вниз — из штаб-квартиры. Sony — это организация, состоящая из множества
элементов. Мы просто обязаны придерживаться концепции «сложной системы», в которой разные элементы взаимодействуют друг с другом, в результате повышая свою ценность и позволяя достигать намного большего, чем можно было бы достичь путем простого сложения компонентов».
Судя по всему, Идеи по своему складу был истинным первопроходцем, смело экспериментировавшим с разными подходами к организации бизнеса. В какой-то мере его эксперименты напоминали события периода «мыльного пузыря» информационных технологий в эру Новой экономики,
когда ученые мужи настойчиво доказывали нам, что старые медлительные традиционные фирмы вскоре будут полностью вытеснены интернет-компаниями. Следует, однако, признать, что, несмотря на их передовой характер, эксперименты Идеи, к сожалению, лишь усугубили ранее существовавшие проблемы организационной структуры Sony.
ний к трем более общим, так называемым сетевым, структурам означал, что процесс принятия реш ений в фирме очень изменился. Данная реорганизация стала воплощением излюбленной концепции Нобуюки Идеи. Он считал, что у прежних десяти компаний слишком узкая специализация и направленность, чтобы корпорация могла благодаря «интегрированному (децентрализованному) менеджменту» достичь столь желанного эффекта синергии. Так, IT Company, выпускающая компьютеры VAIO, и Personal Mobile Communication Company, которая производила мобильные телефоны и цифровые фотоаппараты, были объединены в Personal IT Network Company. Каждая сетевая компания имела еще один организационный уровень. Этот более низкий уровень составляли 25 небольших независимых «компаний». Функция научных исследований
и конструкторских разработок перешла от корпоративной штаб-квартиры Sony к трем сетевым компаниям, а при штаб-квартире группы была создана специальная организация, получившая название Digital Network Solutions (DNS). Она была призвана заниматься развитием новых направлений бизнеса, например организацией работы провайдера доступа к Интернету, службы So-net и направлений, специализирующихся на цифровом контенте: фильмах, музыке и финансовых услугах в «интернет-исполнении». В 2000 году в ведение DNS был передан вещательный бизнес, которым прежде управляла Ноте Network Company, а также была создана Communication System Network Solutions Company, в результате чего число сетевых компаний в организационной структуре увеличилось до четырех.
Однако в 2001 году Sony решила отказаться от объединения отдельных компаний в такие четыре группы; на этот раз они были перегруппированы в семь сетевых компаний. От Ноте Network Company «отпочковалась» компания Displays (дисплеи); Personal IT Network Company была поделена на Mobile Network Company (мобильные сетевые технологии) и Digital Telecommunication Network Company (цифровые телекоммуникации); a Core Technology & Network Company разделилась на Semiconductor Network Company (полупроводники) и Core Technology Network Company (основные технологии). В 2003 году Sony опять пересмотрела свои принципы организационной структуры. Теперь названные выше семь сетевых компаний вновь были объединены в четыре: Ноте Networks Company, IT & Mobile Solution Networks Company (мобильные технологии), Broadband Networks Company (передача данных по сети) и Micro Systems Networks Company (микросистемы). По сути, на этот раз Sony просто отменила решение, принятое ею всего два года назад (рис. 5.2).
Следует сказать, что четкой, последовательной цели во всех этих реструктуризациях явно не просматривается.
После того как в 2005 году из компании ушли Идеи и Андо, и посты генерального директора и президента заняли соответственно Стрингер и Чубачи, Sony опять вернулась к системе бизнес-групп, от которой она отказалась десять лет назад. Нынешняя организационная структура Sony представлена на рис. 5.3. Как видим, по состоянию на 2007 год в ней насчитывалось девять отделений: TV (телевизоры), Video (видеотехника), Audio (аудиотехника), Digital Imaging (цифровое формирование изображения), Business and Professional (бизнес-технологии), VAIO (компьютеры VAIO), Semiconductors (полупроводники), Core Components (основные комплектующие) и Connect (соединения).
Как уже говорилось, эта реструктуризация отражала излюбленную стратегию Нобуюки Идеи — стратегию, нацеленную на «большой взрыв» в результате соединения и интеграции нескольких направлений бизнеса Sony и совершение благодаря этому качественного скачка в новые виды бизнес-деятельности. Идеи говорил, что хочет таким образом внедрить в менеджмент «теорию сложности вычислений».
В частности, он утверждал: «Области деятельности Sony далеко выходят за рамки электроники; они включают так же видеоигры, музыку, кино, страхование и многое другое.
И для слаженного функционирования этих направлений бизнеса необходимо, чтобы стратегия реализовывалась одновременно сверху вниз и снизу вверх, и при этом интерактивно. Стратегия снизу вверх реализуется из каждой бизнес-единицы, а стратегия сверху вниз — из штаб-квартиры. Sony — это организация, состоящая из множества
элементов. Мы просто обязаны придерживаться концепции «сложной системы», в которой разные элементы взаимодействуют друг с другом, в результате повышая свою ценность и позволяя достигать намного большего, чем можно было бы достичь путем простого сложения компонентов».
Судя по всему, Идеи по своему складу был истинным первопроходцем, смело экспериментировавшим с разными подходами к организации бизнеса. В какой-то мере его эксперименты напоминали события периода «мыльного пузыря» информационных технологий в эру Новой экономики,
когда ученые мужи настойчиво доказывали нам, что старые медлительные традиционные фирмы вскоре будут полностью вытеснены интернет-компаниями. Следует, однако, признать, что, несмотря на их передовой характер, эксперименты Идеи, к сожалению, лишь усугубили ранее существовавшие проблемы организационной структуры Sony.
Комментариев нет:
Отправить комментарий