В Samsung Electronics создана очень надежная дивизиональная бизнес-структура, довольно сильно напоминающая старую «структуру бизнес-группы» Sony. Это означает, что компания состоит из бизнес-единиц, которыми практически независимо управляют их менеджеры. Но в отличие от «структуры отдельных компаний» Sony, бизнес-единицы
Samsung Electronics не имеют своего баланса и не составляют собственных отчетов о прибылях и убытках. В Samsung внедрена система глобального бизнес-менедж мента (GBM), согласно которой организация делится на крупные бизнес-подразделения. До 1998 года эти подразделения Samsung
Electronics были сфокусированы в основном на производстве и сбыте продукции на отечественном рынке, а научно-исследовательскими и конструкторскими работами и продажами за рубежом управляли отдельно.
Когда глава совета директоров Ли Кун Хи инициировал свое Движение нового менеджмента, в Samsung начал проявляться явный акцент на локализацию; была внедрена система региональных штаб-квартир, по всему миру начали строиться производственные комплексы. Несколько позднее, осознав, что эта система несет в себе ряд серьезных ограничений,
Samsung вернулась к глобальной структуре, которая остается практически неизменной по сегодняшний день.
Структура GBM компании Samsung предполагает организацию фирмы по отдельным продуктам; вся фирма делится на структурные части по крупным направлениям бизнеса. Главы отделений отвечают за производство, сбыт и кадры вверенных им бизнес-единиц. По состоянию на 2006 год в Samsung Electronics насчитывалось пять довольно широких
секторов: цифровых запоминающих устройств Digital Media, телекоммуникаций Telecommunications, цифровой бытовой техники Digital Appliances, полупроводников Semiconductors и LCD . Эти пять секторов объединяли 13 структур GBM — более узко определенных продуктовых линий, таких как компьютеры, мобильные телефоны, цифровые принтеры
и т. д. (рис.). Все GBM базируются в Корее и отвечают за производство и сбыт своих подразделений. Они несут ответственность за их рентабельность, определяют их стратегию, обеспечивают их техническую поддержку, занимаются ценообразованием, контролируют качество продукции на выходе и управляют соответствующими зарубежными филиалами. Такие широкие полномочия позволяют им быстро принимать реш ения и внедрять новые инициативы. Чтобы избежать проблем в связи со столь замкнутой и ограниченной ориентацией GBM , в Samsung Electronics создан также ряд групповых организаций, объединяющих несколько направлений бизнеса. К ним относится, например, команда
цифровых реш ений, которая разрабатывает цифровые продукты с разными функциями и сетевые продукты. Благодаря такой организационной структуре Samsung Electronics способна предложить своим сотрудникам весьма щедрое вознаграждение. Например, люди в этой компании получают премии и бонусы, исходя из показателей финансовой деятельности их отделений. Сотрудникам выплачиваются
премии наличными в рамках программы участия в прибылях, согласно которой любая прибыль, превышающая заранее назначенный целевой уровень, распределяется между всеми работниками отделения. Такие выплаты могут составлять до 50% годовой зарплаты работника. В 2006 году средняя премия в фирме составляла 1% годовой зарплаты. Кроме того, в Samsung Electronics предусмотрены поощрительные выплаты, размер которых определяется по результату оценки работы сотрудника его непосредственным начальником, а также его отделения и компании в целом. Эти премии и бонусы порой достигают 300% от тарифной ставки работника за год. Размеры таких поощрительных выплат в разных отделениях могут очень различаться.
Примечательно, что для расчета премий и бонусов для персонала Samsung Electronics использует такие показатели, как EVA, поток наличности и чистая прибыль наакцию, т. е. те же меры, на базе которых оценивает деятельность отдельных компаний. Так что можно сказать, что, пользуясь одинаковыми критериями, обе фирмы делают акцент на краткосрочной
эффективности. Однако Samsung Electronics действует так, руководствуясь принципом созданной ею мультидивизиональной структуры, и вознаграждение и материальное поощрение работников по результатам деятельности их отделов и бизнес-подразделений в этом случае вполне оправдано.
Что же касается Sony, то материальные стимулы оказывают тут меньшее воздействие, потому что размер бонусов и премий сотрудников не зависит напрямуюот успехов их отделений; человек может получить невысокую премию, даже если его компания показала за год отличные результаты. А в Samsung Electronics варьирующаяся, нефиксированная часть ежегодной оплаты труда работников за год нередко бывает даже больше фиксированной. С этой точки зрения принципы управления этой компанией больше напоминают принципы менеджмента американских фирм, в которых серьезные материальные стимулы для персонала — не редкость. А в своей родной Корее, где большинство организаций традиционно ставят принципы равенства выше принципов эффективности труда, Samsung Electronics стоит особняком. Однако на сегодняшний момент никто не может сказать, сумеет ли эта компания, предлагая людям мощные финансовые стимулы на основе краткосрочной эффективности,
не допустить превращения ее бизнес-единиц в организационный «силос», как это произошло в Sony. При таком развитии событий долгосрочные инвестиции неизбежно станут для ее отделений нежелательными, а сотрудничество между ними — менее активным.
Samsung Electronics не имеют своего баланса и не составляют собственных отчетов о прибылях и убытках. В Samsung внедрена система глобального бизнес-менедж мента (GBM), согласно которой организация делится на крупные бизнес-подразделения. До 1998 года эти подразделения Samsung
Electronics были сфокусированы в основном на производстве и сбыте продукции на отечественном рынке, а научно-исследовательскими и конструкторскими работами и продажами за рубежом управляли отдельно.
Когда глава совета директоров Ли Кун Хи инициировал свое Движение нового менеджмента, в Samsung начал проявляться явный акцент на локализацию; была внедрена система региональных штаб-квартир, по всему миру начали строиться производственные комплексы. Несколько позднее, осознав, что эта система несет в себе ряд серьезных ограничений,
Samsung вернулась к глобальной структуре, которая остается практически неизменной по сегодняшний день.
Структура GBM компании Samsung предполагает организацию фирмы по отдельным продуктам; вся фирма делится на структурные части по крупным направлениям бизнеса. Главы отделений отвечают за производство, сбыт и кадры вверенных им бизнес-единиц. По состоянию на 2006 год в Samsung Electronics насчитывалось пять довольно широких
секторов: цифровых запоминающих устройств Digital Media, телекоммуникаций Telecommunications, цифровой бытовой техники Digital Appliances, полупроводников Semiconductors и LCD . Эти пять секторов объединяли 13 структур GBM — более узко определенных продуктовых линий, таких как компьютеры, мобильные телефоны, цифровые принтеры
и т. д. (рис.). Все GBM базируются в Корее и отвечают за производство и сбыт своих подразделений. Они несут ответственность за их рентабельность, определяют их стратегию, обеспечивают их техническую поддержку, занимаются ценообразованием, контролируют качество продукции на выходе и управляют соответствующими зарубежными филиалами. Такие широкие полномочия позволяют им быстро принимать реш ения и внедрять новые инициативы. Чтобы избежать проблем в связи со столь замкнутой и ограниченной ориентацией GBM , в Samsung Electronics создан также ряд групповых организаций, объединяющих несколько направлений бизнеса. К ним относится, например, команда
цифровых реш ений, которая разрабатывает цифровые продукты с разными функциями и сетевые продукты. Благодаря такой организационной структуре Samsung Electronics способна предложить своим сотрудникам весьма щедрое вознаграждение. Например, люди в этой компании получают премии и бонусы, исходя из показателей финансовой деятельности их отделений. Сотрудникам выплачиваются
премии наличными в рамках программы участия в прибылях, согласно которой любая прибыль, превышающая заранее назначенный целевой уровень, распределяется между всеми работниками отделения. Такие выплаты могут составлять до 50% годовой зарплаты работника. В 2006 году средняя премия в фирме составляла 1% годовой зарплаты. Кроме того, в Samsung Electronics предусмотрены поощрительные выплаты, размер которых определяется по результату оценки работы сотрудника его непосредственным начальником, а также его отделения и компании в целом. Эти премии и бонусы порой достигают 300% от тарифной ставки работника за год. Размеры таких поощрительных выплат в разных отделениях могут очень различаться.
Примечательно, что для расчета премий и бонусов для персонала Samsung Electronics использует такие показатели, как EVA, поток наличности и чистая прибыль наакцию, т. е. те же меры, на базе которых оценивает деятельность отдельных компаний. Так что можно сказать, что, пользуясь одинаковыми критериями, обе фирмы делают акцент на краткосрочной
эффективности. Однако Samsung Electronics действует так, руководствуясь принципом созданной ею мультидивизиональной структуры, и вознаграждение и материальное поощрение работников по результатам деятельности их отделов и бизнес-подразделений в этом случае вполне оправдано.
Что же касается Sony, то материальные стимулы оказывают тут меньшее воздействие, потому что размер бонусов и премий сотрудников не зависит напрямуюот успехов их отделений; человек может получить невысокую премию, даже если его компания показала за год отличные результаты. А в Samsung Electronics варьирующаяся, нефиксированная часть ежегодной оплаты труда работников за год нередко бывает даже больше фиксированной. С этой точки зрения принципы управления этой компанией больше напоминают принципы менеджмента американских фирм, в которых серьезные материальные стимулы для персонала — не редкость. А в своей родной Корее, где большинство организаций традиционно ставят принципы равенства выше принципов эффективности труда, Samsung Electronics стоит особняком. Однако на сегодняшний момент никто не может сказать, сумеет ли эта компания, предлагая людям мощные финансовые стимулы на основе краткосрочной эффективности,
не допустить превращения ее бизнес-единиц в организационный «силос», как это произошло в Sony. При таком развитии событий долгосрочные инвестиции неизбежно станут для ее отделений нежелательными, а сотрудничество между ними — менее активным.
Комментариев нет:
Отправить комментарий